實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的三要素
| 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的三要素 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的前提是保持激勵(lì)的多維性。企股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施不能拘泥于事先規(guī)劃的單一路徑，而必須了解不同階段、不同對象、不同平臺不同維度激勵(lì)模式的異同。 具體來說，企在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)需要記住“三多”： 一、多階段 從時(shí)間維度來看，處于不同階段的企需要不同的激勵(lì)模式。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國企的平均壽命只有2.7年。因此，在這個(gè)階段，企必須用最實(shí)際的激勵(lì)方式來增強(qiáng)員工對企未來的信心。 當(dāng)企經(jīng)歷了原始積累的生存階段，就找到了自己在市場中的位置，進(jìn)入了快速成長階段。此時(shí)，企可能已經(jīng)獲得了豐厚的利潤。為了使員工有更大的動力和戰(zhàn)斗精神，利潤分紅的激勵(lì)效果應(yīng)該突出。 隨后，當(dāng)企進(jìn)入成熟階段，一些企已經(jīng)上市，一些企正在尋求上市。此時(shí)，應(yīng)允許員工進(jìn)一步獲得公司的股權(quán)，并在滿足要求后進(jìn)入市場進(jìn)行交易，從而獲得更高的溢價(jià)并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金利潤。 此外，考慮到時(shí)間維度，除了把握企自身的發(fā)展階段外，我們還應(yīng)該關(guān)注企外部環(huán)境的歷史階段: 行周期。當(dāng)整個(gè)行衰退時(shí)，企自身將不可避免地受到影響。例如，智能手機(jī)取代了功能手機(jī)，新能源汽車取代了燃料汽車。在行周期的轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來之前，企家還需要實(shí)施早期股權(quán)激勵(lì)來引導(dǎo)內(nèi)部發(fā)展重心的轉(zhuǎn)變。 政策和資本周期。在不同時(shí)期， 出于戰(zhàn)略發(fā)展的需要和資本方面的利益追求，將重點(diǎn)放在不同的行上。當(dāng)周期到來時(shí)，相關(guān)產(chǎn)將迅速發(fā)展。相應(yīng)地，當(dāng)政策和資本的紅利窗口結(jié)束時(shí)，企將不可避免地衰落。在股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)和實(shí)施中，這種時(shí)間因素也應(yīng)予以考慮。 企處于不同的發(fā)展階段，面臨不同的內(nèi)外部環(huán)境，激勵(lì)對象也會不同。 應(yīng)結(jié)合不同股權(quán)激勵(lì)模式的運(yùn)行機(jī)制，選擇合適的工具進(jìn)行組合，形成最適合企激勵(lì)對象的股權(quán)激勵(lì)方案，從而達(dá)到不同的激勵(lì)效果。 例如，當(dāng)針對經(jīng)營者和 管理人員時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的主要目的是產(chǎn)生積極的激勵(lì)和消極的約束。因此，在目前的法律框架下，大多數(shù)企會選擇限制性股票結(jié)合分紅權(quán)來為這些員工設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案。 例如，對于管理人員和技術(shù)骨干等核心員工，股權(quán)激勵(lì)的主要目的是充分調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生積極的激勵(lì)效果，穩(wěn)定骨干員工。因此，大多數(shù)企選擇“限售股”與“績分紅權(quán)”相結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)方式。 股權(quán)激勵(lì)對銷售部門主管和務(wù)骨干有不同的含義。與其他員工相比，銷售人員更注重短期績效，團(tuán)隊(duì)本身具有很強(qiáng)的流動性，所以他們不太關(guān)心企的整體利益。 因此，企有必要將股權(quán)作為銷售核心員工收入的重要組成部分，使股權(quán)收入能夠占其長期總收入的很大一部分，促使銷售員工在兼顧短期利益的同時(shí)兼顧企的整體和長遠(yuǎn)利益?？陀^上，它也可以用來延遲銷售核心員工收入的支付。 二、多層次 企在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，必須根據(jù)務(wù)發(fā)展的需要和企的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行多層次的股權(quán)激勵(lì)。由于企的組織結(jié)構(gòu)不同，按不同層次進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)對象也會不同。 例如，在企的初始階段，關(guān)鍵的激勵(lì)對象應(yīng)該是剛始加入的員工，因?yàn)榇藭r(shí)他們需要繼續(xù)保持旺盛的工作熱情，繼續(xù)發(fā)揮自己的潛力;在上市階段，關(guān)鍵的激勵(lì)對象應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)責(zé)企未來務(wù)的核心員工，因?yàn)槠笤谫Y本市場上的表現(xiàn)在很大程度上取決于其績。 例如，如果一個(gè)企采用部門結(jié)構(gòu)、務(wù)分工結(jié)構(gòu)或發(fā)展成集團(tuán)結(jié)構(gòu)體系，其激勵(lì)對象必然會有所不同。在部門結(jié)構(gòu)下，激勵(lì)者主要是不同部門的經(jīng)理和核心員工;在這個(gè)部門的結(jié)構(gòu)下，受到激勵(lì)的人主要是部門的領(lǐng)導(dǎo)。 事實(shí)上，考慮激勵(lì)對象的不同維度也是綜合考慮“人”、“時(shí)間”和“平臺”等因素。企必須意識到，在各自崗位上工作的員工不能一成不變，而是會受到企環(huán)境變化的影響。只有看到不同員工的變化趨勢，才能清晰地把握股權(quán)激勵(lì)對象的核心要素，并根據(jù)務(wù)發(fā)展的需要，激勵(lì)相應(yīng)的主要人才。 三、多平臺 當(dāng)企規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，在設(shè)計(jì)和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，有必要考慮不同平臺層次的影響。特別是，非上市公司在實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，可以選擇讓員工通過持股平臺間接持股。建立持股平臺，促進(jìn)公司治理和股權(quán)管理，包括公司制度、合伙、資產(chǎn)管理計(jì)劃或信托等。 選擇不同層次的股權(quán)激勵(lì)平臺可能會對法律、稅收負(fù)擔(dān)和激勵(lì)效果產(chǎn)生不同的影響。同時(shí)，平臺的不同維度也會影響股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施效率。正確的平臺可以使企和員工更容易改變和處置股權(quán)財(cái)產(chǎn)。 隨著外部環(huán)境的發(fā)展和變化，企也需要不斷變化。只要企向前發(fā)展，激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施就永遠(yuǎn)不會停止。因此，股權(quán)激勵(lì)將伴隨企成長的每一個(gè)階段，體現(xiàn)多階段、多對象、多平臺的特點(diǎn)，并扎實(shí)實(shí)施，共同前進(jìn)。 以上是小編為您整理的關(guān)于 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的三要素的內(nèi)容，希望對您有所幫助。 |