毫無疑問銷售額是屬于什么指標(biāo)，經(jīng)營價值的指標(biāo)。那么客戶滿意度，毫無疑問是客戶價值的指標(biāo)。有的企業(yè)會寫一個，比如說生產(chǎn)計劃達(dá)成率，很多企業(yè)，特別是一些制造型的企業(yè)，特別喜歡用什么生產(chǎn)計劃達(dá)成率、工藝改進(jìn)達(dá)成率，我后面寫到生產(chǎn)經(jīng)理考核的時候大家就會看到很多企業(yè)會用這樣的指標(biāo)，這個指標(biāo)叫行動計劃一些類似的指標(biāo)。

而行為考核的指標(biāo)就包括像考勤，還有公司的一些日清總結(jié)等等，類似這樣的一些常規(guī)性的工作，那么這些考核留意了我們在選指標(biāo)的時候，在績效考核的領(lǐng)域當(dāng)中，選指標(biāo)通常都在選哪些類型的指標(biāo)這個以上的指標(biāo)。

我們經(jīng)常講的行為考核或有的企業(yè)叫工作考核、行為評估都可以，這就偏這個導(dǎo)向了。所以我們把指標(biāo)的選取一定要分清它的界限。如果選錯了指標(biāo)，你的考核就很難成功了。

那么對于我們在整個選指標(biāo)也好，還是在設(shè)定我們整個績效考核也好，我們首先要界定一些思維的東西。

比如說經(jīng)營企業(yè)，我們到底經(jīng)營的是什么？毫無疑問經(jīng)營的是一個又一個的人才，對吧？因?yàn)槠髽I(yè)每一項(xiàng)工作，每一個崗位都是靠人來完成的。如果我們的人才沒有創(chuàng)造力，沒有發(fā)揮他的潛能，那我們這個企業(yè)的經(jīng)營就變得不是企業(yè)，而是個體戶，而是老板為自己打工的這么一種狀態(tài)。

所以他就不是一個真的靠平臺，靠團(tuán)隊(duì)來推動企業(yè)發(fā)展的。經(jīng)營企業(yè)其實(shí)核心就是經(jīng)營人才，但是經(jīng)營人才最終我們結(jié)果是要經(jīng)營出什么呀？經(jīng)營出績效的。

所以從這個角度來說，我們認(rèn)為整個企業(yè)的績效管理領(lǐng)域，它實(shí)際上是由這些部分組成的。首先一定要把績效考核做好，剛才我們說績效考核反映出我們的經(jīng)營成果，如果經(jīng)營成果越好，那么企業(yè)就愿意給員工更多的利益驅(qū)動。當(dāng)然對于人才的經(jīng)營不僅僅是績效考核，雖然績效考核占了80%以上的價值。

那么我們還有對員工的一些行為要進(jìn)行相應(yīng)的管控，前面講我們要對行為進(jìn)行考評。同時我們還要對員工的工作進(jìn)行必要的考核。當(dāng)然這四個部分就其實(shí)組成了對一個人全面的管理，全方面的管理，可是全方面的管理當(dāng)中也有重點(diǎn)。

就是我認(rèn)為這個部分占了80%以上的價值，而這個部分20%，對于中小企業(yè)來說我們不要舍本求末，好多企業(yè)給員工做考核，把焦點(diǎn)都放在這個位置，對吧？

結(jié)果你花了大量的時間做了以后效果不好，員工還怨聲載道的原因是為什么？因?yàn)榍懊嫖覀冎v在這個行為領(lǐng)域，大多數(shù)情況下，很多企業(yè)做法都是懲罰比較多。因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)，如果你達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就肯定要對你進(jìn)行批評、扣罰甚至辭退了！

這個考核領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)，面對的是經(jīng)營成果，所以做得好就有分錢，就有利益分配，就有激勵。當(dāng)然員工更喜歡這個，所以設(shè)計上很重要，應(yīng)用模式很關(guān)鍵。

那么一個企業(yè)的銷售經(jīng)理到底應(yīng)該如何來選指標(biāo)呢？就是我們要用skf的思維方式來選定指標(biāo)。首先第一個指標(biāo)我們依然會選銷售額。第二個指標(biāo)我們會選毛利額。毫無疑問這是銷售經(jīng)理非常核心的價值。

第三個指標(biāo)，比如說我會選回款率。當(dāng)然每一個銷售部經(jīng)理或者每一個企業(yè)的銷售經(jīng)理選指標(biāo)都不完全一樣的，要看它的價值，價值的取向，還有公司對這個崗位提出的一些工作的需求和工作的標(biāo)準(zhǔn)。另外包括人創(chuàng)營業(yè)額，我們請了多少業(yè)務(wù)員？

這業(yè)務(wù)員他們能夠每人平均每個月帶來的銷售，再加上一個叫做銷售費(fèi)用率。另外比如說還有生產(chǎn)部的。

生產(chǎn)企業(yè)的銷售經(jīng)理會寫一個叫及時交貨率，我們答應(yīng)客戶的交貨必須要準(zhǔn)時交貨，因?yàn)槟憷鲜茄悠跁斐煽蛻舻牟粷M意和抱怨。

還有就是客戶的投訴次數(shù)。另外最后一個就是員工的流失人數(shù)，加起來八個指標(biāo)有了。

大家看一下啊，這八個指標(biāo)其實(shí)它有不同的我們的選指標(biāo)的取向。

首先我們看到前幾個指標(biāo)是比較偏財務(wù)類的指標(biāo)。

然后呢，中間兩個指標(biāo)這兩個指標(biāo)我們把它叫內(nèi)控類的。

及時交貨、和客戶滿意這兩個指標(biāo)我們把它叫客戶類的指標(biāo)。

最后這個指標(biāo)就是員工類。

在前面我們講到選指標(biāo)呢，首先要遵從叫bsc的四個基本原則。為什么四個維度啊，我們選指標(biāo)首先要考慮的是一個平衡。

一個中層的管理人員，他處在一個核心的位置，必須要發(fā)揮動態(tài)平衡的作用。如果我們在選定指標(biāo)沒有平衡，什么意思呢？好多企業(yè)他不會選這些指標(biāo)的，他可能就說銷售部就對兩個負(fù)責(zé)，一個是銷售一個最多毛利，好多企業(yè)的一些這個提成機(jī)制，幾乎都指向這個位置。

所以沒有做績效考核的時候，銷售部經(jīng)理就是拿銷售額的提成或者拿毛利額的提成，結(jié)果是什么呢？結(jié)果是銷售部經(jīng)理他不重視回款或他招了很多業(yè)務(wù)員，浪費(fèi)了錢和資源。

他花了好多錢做廣告做推廣，那么這個錢要誰付，老板付！同時他跟客戶的關(guān)系處理得很不好，客戶流失很大，沒有注重客戶的感受和客戶的體驗(yàn)。還有內(nèi)部的員工流失率比較高，人才非常不穩(wěn)定。

大家看一下，如果只注重這個，就會犧牲別的只得到短期的利益?？墒且粋€企業(yè)的老板肯定是想長期持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。

要讓銷售經(jīng)理打造一個銷售團(tuán)隊(duì)，而且面對的是整體經(jīng)營的成果，而不是只看銷售額一個指標(biāo)，所以四個維度的指標(biāo)統(tǒng)合起來。通過權(quán)重的分布，比如說這財務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重比較重要，可能加起來達(dá)到了50%以上，后面幾個40%，這樣子下來加起來100%。

權(quán)重存在的價值就是如何通過一個比率來區(qū)分每一個指標(biāo)存在的輕和重權(quán)重越高，重要性越大意味著什么？這個指標(biāo)做好了，獲得的幾率就會更大。所以權(quán)重高的指標(biāo)幾率更大那員工就在這個指標(biāo)上付出的努力付出的時間，投入的東西會更多。當(dāng)然他對公司的整個盈利水平的影響也是最高的。

好了，我們看到這八個指標(biāo)做完之后，大家看一下。

首先我們把所有的指標(biāo)所有的指標(biāo)設(shè)定了權(quán)重，選了6-8個設(shè)定完權(quán)重，設(shè)定完權(quán)重之后，我們要對每個指標(biāo)進(jìn)行描述然后這個要跟利益進(jìn)行驅(qū)動關(guān)聯(lián)。

這樣就形成了我們的銷售部經(jīng)理的一個指標(biāo)，留意每一個企業(yè)的銷售部門設(shè)定的指標(biāo)都不完全一樣，一定要根據(jù)自己的企業(yè)來選定。

那么選定的方向既要從數(shù)據(jù)的方面、經(jīng)營的方面，也要從公司存在的問題的角度。如果你的公司存在，比如說有的企業(yè)說我們存在一些這樣的問題，什么問題呢？就是我們銷售的整個成本比較高，當(dāng)然還不是銷售費(fèi)用率，我的銷售成本很高，那么可能我們就會把銷售費(fèi)用率的權(quán)重會提高或者把它的范圍拉寬。還有的企業(yè)說這個我們退貨率很高，但是要看這個退貨率跟銷售部的關(guān)系大不大。

如果退貨都是基于品質(zhì)，那跟生產(chǎn)部的關(guān)系很大。如果退貨在某種程度上會反映出銷售部跟客戶的交流溝通不到位，那么也會把這樣一個指標(biāo)作為聯(lián)動指標(biāo)給到我們銷售部。

我記得有一次課堂有一個同學(xué)問了我一個問題，他說老師客戶滿意度或者客戶這個指標(biāo)，這兩個指標(biāo)為什么權(quán)重不高。

通常這兩個指標(biāo)權(quán)重一般就是15%到20%，可是銷售額跟毛利額加起來超過50%，他問了我一個問題，他說老師我們不是說要以客戶價值為中心嗎？阿里巴巴馬云都說了客戶第一，員工第二，股東第三。那既然客戶第一，按道理就應(yīng)該把這兩個指標(biāo)的權(quán)重拉到50%以上。才能反映出客戶價值至高無上的導(dǎo)向。

我跟他說很簡單，客戶滿意度在績效考核的領(lǐng)域當(dāng)中，他是這么來看的。如果要讓一個客戶很滿意，非常滿意，不是看他的滿意度。而是看這個客戶是否重復(fù)購買和轉(zhuǎn)介紹客戶。重復(fù)購買和轉(zhuǎn)介的客戶反映在哪里？反映在銷售。如果你的銷售額做得很低，客戶滿意度很高，這樣的銷售部經(jīng)理也沒有存在的價值。

而且說明我們得到了客戶滿意度，不是真實(shí)的，可能是通過一些方法去得到的。什么方法呢？

比如我們?nèi)ャy行是吧，這個銀行最早的銀行服務(wù)，通常你服務(wù)完了之后會告訴你來給我打一個反饋，寫一個意見滿意還是不滿意，他看著你。

你寫滿意還是不滿意呢？你都寫非常滿意，對吧？為什么？因?yàn)槟憬徊涣瞬?，哪怕你覺得不是很滿意，但是看著你最多你不填對吧？你一填填個非常滿意。

所以這種非常滿意，沒有太大的意義。當(dāng)然我們不是說它沒有價值，只是說它的價值沒有那么高，所以最好的客戶滿意不是看客戶滿意度，而是看客戶滿意之后帶來的轉(zhuǎn)介紹和重復(fù)的購買。所以指標(biāo)的選取不是我們傳統(tǒng)的思維，他會站在首先以什么呢？以結(jié)果為導(dǎo)向。我任何的東西都是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，還有效果。

因?yàn)闆]有好的結(jié)果，沒有好的效果。就沒有存在的價值，就像一個企業(yè)一樣。這個企業(yè)說我很努力地服務(wù)客戶。很用心的做我的產(chǎn)品，但是你的產(chǎn)品就是沒有人購買，沒有用啊，哪怕用戶很滿意，那用戶很滿意，為什么不再買呢？說明什么？說明我們的經(jīng)營成果永遠(yuǎn)鎖定在這兩個指標(biāo)。