全面預(yù)算管理，主要涵蓋三個(gè)部分：預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析。這三個(gè)部分分別涵蓋了預(yù)算的事前、事中、事后三個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的全過程、全路徑管理。

一、總論：

預(yù)算編制根據(jù)公司實(shí)際情況選擇零基預(yù)算或者增量預(yù)算方法。

預(yù)算控制關(guān)鍵在細(xì)化目標(biāo)，按年編制，分解到月。支出項(xiàng)目嚴(yán)格按預(yù)算號(hào)管理，必要時(shí)借助信息化手段輔助管理。

預(yù)算分析主要是找出月度/累計(jì)預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際達(dá)成目標(biāo)的差異，及時(shí)將差異結(jié)果反饋給預(yù)算單位，并要求及時(shí)給予反饋，針對(duì)反饋意見財(cái)務(wù)可獨(dú)立給出建議。

二、預(yù)算編制：

公司目標(biāo)有財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)之分，預(yù)算是財(cái)務(wù)目標(biāo)載體之一，預(yù)算的編制工作，財(cái)務(wù)部當(dāng)然是主力，但又絕不是財(cái)務(wù)部一家之事。

如果只是財(cái)務(wù)人員在辦公室埋頭苦干，然后在過程中再找老板進(jìn)行推演，反復(fù)修改數(shù)據(jù)，那這個(gè)就稱不上是好的預(yù)算編制方法了。

因此財(cái)務(wù)人員要借力打力，狐假虎威，牽頭成立預(yù)算編制小組，一把手掛名組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)任副組長(zhǎng)，同時(shí)把人力資源負(fù)責(zé)人也設(shè)置為副組長(zhǎng)，其他部門負(fù)責(zé)人及主管設(shè)為組員，最好以紅頭文件的形式下發(fā)下來，形式上要體現(xiàn)得式和隆重，兩手都要硬。

組織成立后，開會(huì)是少不了的，把公司各部門負(fù)責(zé)人及主管都召集起來，萬事俱備只欠東風(fēng)了。這個(gè)東風(fēng)就是財(cái)務(wù)的預(yù)算事前準(zhǔn)備工作了，準(zhǔn)備工作做充分了，這個(gè)動(dòng)員會(huì)開起來才有效果。

動(dòng)員會(huì)簡(jiǎn)明扼要，就一個(gè)目的：布置任務(wù)。

其一，工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)格按規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成階段任務(wù)目標(biāo)。

其二，講解說明預(yù)算模板，一套好的預(yù)算模板，能大大減輕部門編制預(yù)算的工作量，且預(yù)算數(shù)據(jù)之間環(huán)環(huán)相扣，邏輯清晰，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)起來方便快捷，且為后續(xù)預(yù)算控制和預(yù)算分析預(yù)埋堅(jiān)實(shí)的地基。

這當(dāng)然需要財(cái)務(wù)部做大量的前期準(zhǔn)備工作，尤其是增量預(yù)算，需要上期的數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)。當(dāng)然，如果是規(guī)的大公司，已經(jīng)編制預(yù)算多年，那么這一套基本就是成熟完善的，依葫蘆畫瓢即可，省時(shí)省力，無需多言了。

經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，涵蓋了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，其中財(cái)務(wù)目標(biāo)包括：主營業(yè)務(wù)收入、經(jīng)常性凈利潤、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、回款率、期間費(fèi)用率等等指標(biāo)；戰(zhàn)略目標(biāo)包括：研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度、科技攻關(guān)項(xiàng)目、新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率等等。

財(cái)務(wù)預(yù)算不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)堆砌，而是因事而發(fā)，有事才會(huì)去配置資源即人、財(cái)、物。這個(gè)事是怎么來的？一般要做swot分析。一般是內(nèi)外分析，內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)；外部的機(jī)遇、威脅；大的層面，從宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)等方面，畢竟很多行業(yè)深受政策的影響，如醫(yī)藥。從中觀的產(chǎn)業(yè)角度分析，如行業(yè)的生命周期、潛在的進(jìn)入者、替代品、上下游的客戶供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)烈度、行業(yè)對(duì)手等等。這跟單位一把手的深度思考能力有關(guān)，很多一把手都是業(yè)務(wù)出身，對(duì)寫文章不在行或不重視，在政策穩(wěn)定的時(shí)候，可以吃上飽飯，一旦市場(chǎng)突變或其他緊急事項(xiàng)，就只會(huì)怨天尤人，找客觀原因了。

經(jīng)營計(jì)劃的編制，其實(shí)相對(duì)于醫(yī)生對(duì)病人的一個(gè)全面體檢，再根據(jù)體檢報(bào)告，給予相應(yīng)的措施使之更健康、更強(qiáng)壯，達(dá)到有病治病，無病健體的結(jié)果。經(jīng)營計(jì)劃的編制絕不是某一個(gè)人或一把手的事，是經(jīng)營公司中高層經(jīng)營智慧的體系，需要經(jīng)歷多個(gè)階段，反復(fù)研討及頭腦風(fēng)暴等等，充分發(fā)揮民主再集中的精神，最后完成定稿，報(bào)上級(jí)審議。又有點(diǎn)類似研究生論文的意思，答辯通過才能進(jìn)入實(shí)施（畢業(yè)）。

一般初稿完成后，就要進(jìn)入預(yù)算答辯階段了，各部門負(fù)責(zé)人闡述經(jīng)營計(jì)劃的思路、措施及保障，回答預(yù)算評(píng)委的提問。如果這個(gè)業(yè)績(jī)符合預(yù)期，基本一次就過，如果不符合，只能會(huì)后修改，再單獨(dú)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)了，反反復(fù)復(fù)也很常見。

預(yù)算答辯這個(gè)環(huán)節(jié)很重要，相當(dāng)于是一個(gè)上下結(jié)合，互相碰撞的過程。也是各部門展示風(fēng)采、爭(zhēng)奪資源的過程，也可能是節(jié)能降耗降低成本的過程，如果事前能充分準(zhǔn)備，主持到位，能起到意想不到的效果。

很多民企執(zhí)行預(yù)算的效果不盡如人意，一是編制水平有限，二是靈活性占主導(dǎo)地位，不愿意被預(yù)算束縛手腳。當(dāng)然，這個(gè)也不能說不對(duì)，預(yù)算會(huì)增加人力管理成本，也可能導(dǎo)致僵化等。只有企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，可以逐步擺脫人治，進(jìn)入三方代理模式的情形下，股東不負(fù)責(zé)直接經(jīng)營，職業(yè)經(jīng)理人就需要一個(gè)目標(biāo)考核和過程管理的工具。

所以說，預(yù)算不是萬能的，站在不同的角度，有不同的訴求。

預(yù)算總體目標(biāo)定稿后，各部門就要按月分解。這里面的表格就很多了，當(dāng)然有專門的預(yù)算工具。之前公司沒那么先進(jìn)，還是采用的excel，不過這個(gè)表格設(shè)計(jì)得不錯(cuò)，是高手所為，里面的公式都相互關(guān)聯(lián)，配合了各種圖表。月度目標(biāo)分解后，新的一年開始，就是按月跟蹤目標(biāo)完成情況了，每月的預(yù)算差異分析就要開始了。

預(yù)算，我的理解也不完全是從實(shí)際出發(fā)。雙方博弈的因素占了很大比重，所以預(yù)算也是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程。上級(jí)審批預(yù)算的人，未必很懂下面經(jīng)營的實(shí)際現(xiàn)狀；做預(yù)算的人出于自身利益考慮，也不可能把自己剖析得干干凈凈，導(dǎo)致預(yù)算編制過程，很出現(xiàn)很多主觀上的偏差。當(dāng)然，如果很明顯的問題，財(cái)務(wù)人員就要發(fā)揮自己的專業(yè)性了，畢竟一份高質(zhì)量的預(yù)算，還是能代表財(cái)務(wù)人員的水平和能力的。

三、預(yù)算控制：

有的事情需要過程控制；有的事情需要結(jié)果導(dǎo)向；有的事情既要過程控制，也要結(jié)果導(dǎo)向。

如果是全面的預(yù)算管理，我認(rèn)為過程控制是必要的。不是說有了過程控制，就一定有好的結(jié)果，也不是說沒有過程控制，就一定沒有好的結(jié)果，兩者沒有必然的因果關(guān)系。

怎么做預(yù)算的過程控制？我沒有太好的經(jīng)驗(yàn)和辦法，因?yàn)檫@主要是一把手的責(zé)任和擔(dān)子，財(cái)務(wù)只是輔助和參謀。預(yù)算相當(dāng)于馬的韁繩，走哪個(gè)方向，取決于騎馬的人。

1、程序控制：?jiǎn)蝹€(gè)的預(yù)算單元都有對(duì)應(yīng)的責(zé)任人；月度干部例會(huì)重點(diǎn)討論預(yù)算完成進(jìn)度；季度董事會(huì)例會(huì)匯報(bào)預(yù)算完成季度；半年度總結(jié)分析預(yù)算差異，必要時(shí)進(jìn)行人事變動(dòng)；年度預(yù)算完成情況直接和人事、獎(jiǎng)金掛鉤。

2、實(shí)質(zhì)控制：財(cái)務(wù)部在完成月度財(cái)務(wù)核算工作之后，要把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成預(yù)算數(shù)據(jù)，按預(yù)算口徑編制預(yù)算完成情況匯總表。通過本月實(shí)際數(shù)、本月計(jì)劃數(shù)、本月計(jì)劃完成率；本年累計(jì)數(shù)、本年同期累計(jì)計(jì)劃數(shù)、本年同期計(jì)劃完成率；年度計(jì)劃數(shù)，年度計(jì)劃完成率；上年同期累計(jì)數(shù)、同比增長(zhǎng)率等數(shù)據(jù)的橫向、縱向?qū)Ρ龋M(jìn)行預(yù)算的初步分析。其中對(duì)應(yīng)收賬款、存貨、成本變動(dòng)率等重要指標(biāo)可專門細(xì)化分析。

3、信息化控制：預(yù)算指標(biāo)很細(xì)很繁瑣的話，更有利于結(jié)果的達(dá)成，但是不利用預(yù)算的過程控制。如果要投入較多的人力物力的話，可能得不償失。

因此，利用現(xiàn)代信息化的便捷工具成為預(yù)算管理的必要手段。不過目前這一塊一般公司也未必有多先進(jìn)，開發(fā)軟件的如金蝶、用友，在預(yù)算模塊其實(shí)發(fā)力不大，主要還是標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，用戶預(yù)算需求不一，開發(fā)難度大且成本高。因此，在信息化進(jìn)行預(yù)算控制的時(shí)候，主要是控制資金的支出預(yù)算。成本低，便于操作的就是oa系統(tǒng)。

四、預(yù)算分析：

匯總篩選后的數(shù)據(jù)，不能僅在財(cái)務(wù)手上睡覺，也不能一發(fā)了之，據(jù)過往的經(jīng)驗(yàn)，沒人會(huì)去翻看繁瑣、枯燥的數(shù)據(jù)的。必要時(shí)可組織專門的例會(huì)或者對(duì)預(yù)算差異較大的責(zé)任人一對(duì)一溝通。書讀百遍其義自見，要培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門人員的行為習(xí)慣，需要大量的付出，可能值得也可能不值得。

每個(gè)預(yù)算單元、每項(xiàng)費(fèi)用科目都對(duì)應(yīng)了一個(gè)預(yù)算號(hào)，這個(gè)預(yù)算號(hào)就是日常申報(bào)資金的源頭和基礎(chǔ)，有預(yù)算號(hào)的資金支出，不一定能被批準(zhǔn)，沒有預(yù)算號(hào)的資金支出，就只能走預(yù)算外流程了。不同預(yù)算號(hào)之間不能相互串聯(lián)和挪用，同一預(yù)算號(hào)月度結(jié)余可流轉(zhuǎn)至下月，但跨年作廢。也有預(yù)算調(diào)整方案，比如在多少比例以內(nèi)，相互調(diào)劑，取決于公司對(duì)預(yù)算的容忍程度。容忍度高的，可隨意調(diào)整，容忍度低的，調(diào)整費(fèi)勁且審批環(huán)節(jié)眾多。

預(yù)算分析注意多從主觀上找原因，避免都?xì)w結(jié)為客觀原因，并呈送一把手或在月度例會(huì)上進(jìn)行簡(jiǎn)要預(yù)算分析報(bào)告。

在實(shí)際實(shí)施過程中預(yù)算工具能運(yùn)用得好的話，可達(dá)到理想效果。歸根結(jié)底，預(yù)算管理，只是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)工具而已，我們不是為了做預(yù)算而做預(yù)算，公司沒有達(dá)到那個(gè)階段，為趕時(shí)髦，強(qiáng)推全面預(yù)算管理，只會(huì)照貓畫虎，適得其反。

全面預(yù)算比較適合大公司和管理比較規(guī)范的公司，如果是創(chuàng)業(yè)階段或者處于成長(zhǎng)期的公司，大可不必那么復(fù)雜。