吉林工商學(xué)院會計學(xué)院 楊惠倫 石天唯(指導(dǎo)老師)

摘 要：2011年2月21日下午，阿里巴巴b2b公司宣布，為維護公司“客戶第一”的價值觀及誠信原則，公司清理了上千名涉嫌欺詐的“中國供應(yīng)商”客戶。在自曝欺詐丑聞和高層辭職之后，阿里巴巴誠信危機得到了緩解，但背后折射出的內(nèi)部控制管理缺陷卻令人思考。阿里巴巴表示，公司不能只是賺錢的機器，服務(wù)與態(tài)度更重要。本文闡述了“欺詐門”的誠信危機事件以及內(nèi)部控制問題，分析阿里巴巴公司出現(xiàn)的內(nèi)控缺陷的問題以及原因，并提出較為科學(xué)的對策。

關(guān)鍵詞：誠信危機 內(nèi)部控制 交易誠信 機構(gòu)管理 電子商務(wù)

1 誠信危機背景和原因

2011年2月21日阿里巴巴的一則公告，將公司推向風(fēng)口浪尖。公司調(diào)查說明，近100名銷售人員及部分主管和經(jīng)理需要對其“故意或疏忽地容許騙子規(guī)避認(rèn)證措施”，以及“在交易市場上有組織地建立和進行詐騙的客戶商鋪負(fù)直接責(zé)任”1。2326名阿里巴巴網(wǎng)站會員涉嫌欺騙買家。在自曝欺詐丑聞和宣布ceo衛(wèi)哲等高管辭職之后，阿里巴巴的誠信危機得到緩解，但背后折射出內(nèi)部控制的缺陷。因此，下面將從幾個方面分析原因。

1.1 電子商務(wù)特性及戰(zhàn)略發(fā)展

阿里巴巴主營業(yè)務(wù)是b2b的電子商務(wù)。電子商務(wù)有三個階段：交易機會、交易確認(rèn)、交易執(zhí)行。而阿里巴巴起初是做交易機會環(huán)節(jié)，而此環(huán)節(jié)中最重要的就是誠信問題1。但公司董事會并沒有重視和管理這個關(guān)鍵點，導(dǎo)致發(fā)生“欺詐門”事件，給公司造成形象抹黑。由于2008年金融危機的影響，公司采取“過冬”形式。股價降到最低，旨在提升客戶數(shù)量。2009年的時候，中國供應(yīng)商增加123%，凈增用戶53000個，增加收入10.5億元2。的確，如果沒有這個決策，阿里巴巴就會在金融危機中陷入虧損。但也是因為這個決策降低了供應(yīng)商繳費舉措，也為日后的誠信危機和欺詐埋下了禍患。

1.2 內(nèi)部控制危機來源于管理層董事會

阿里巴巴內(nèi)部控制最高管理機構(gòu)是董事會，內(nèi)部已明確董事會責(zé)任，對于誠信問題沒有控制和重視，沒有采取有效措施是管理層的重大失誤。管理層做出戰(zhàn)略決策的同時應(yīng)該從大局出發(fā)，全方位評估，尤其是信用風(fēng)險。但是從結(jié)果看，董事會沒有采取任何有效措施來防范和應(yīng)對風(fēng)險。甚至當(dāng)買家進行投訴時，各地監(jiān)督人員也都是無作為，這就體現(xiàn)了總部的松散管理。包括金融危機戰(zhàn)略定位時，沒有預(yù)判風(fēng)險。董事會是具有領(lǐng)導(dǎo)和管理職能的部門，是一個公司的核心，決定著公司的經(jīng)營方向和決策定位。但危機發(fā)生后顯然沒做到。所以，我并不認(rèn)為這是一場公關(guān)作秀或是人事替換，高管辭職是必然結(jié)果。作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)，有責(zé)任有義務(wù)在其位，謀其政，應(yīng)該為這樣重大失誤負(fù)責(zé)任。

1.3 經(jīng)營管理流程未能落實

阿里巴巴為嚴(yán)查供應(yīng)商資質(zhì)，制定了較為嚴(yán)格的流程，想從源頭防止欺詐事件發(fā)生。所以委派大約有7500名銷售人員在市場一線進行會員銷售，理論來說他們的認(rèn)證應(yīng)該是最可靠、最直接、最有效的監(jiān)督，而且銷售機構(gòu)內(nèi)部具有“交叉認(rèn)證”機制來保駕護航。但是銷售人員和管理層互相串通，使得一些沒有經(jīng)營執(zhí)照、沒有年檢合格、假公司、山寨產(chǎn)品等根本不符合要求的企業(yè)全都變?yōu)楹细癞a(chǎn)品或是規(guī)公司。可是這樣的產(chǎn)品或是公司，消費者是不會接受的。消費者之所以選擇網(wǎng)絡(luò)購物不僅是需求方便快捷，也是想要購買貨真價實、省去中間環(huán)節(jié)節(jié)約成本，通過貨比三家的方式選擇最優(yōu)產(chǎn)品。消費者對于阿里巴巴旗下的平臺產(chǎn)品信任度很高，所以用戶遭到欺詐以后，退貨投訴率直線上升。

1.4 利益驅(qū)使和工作壓力

阿里巴巴公司人員66.2%都是銷售人員，人數(shù)比例達到多半。而且他們的工資待遇是“低底薪+高提成”的模式。完成任務(wù)的高級銷售人員甚至可以達到幾萬提成，而且主管的利益與銷售是“捆綁式”。因此，各地的銷售人員互相串通謀私利，想要拿到高提成高利益?？偛康臒o效管理加上高提成的欲望導(dǎo)致他們想要冒險。而我們知道，銷售是一個流動性較大、穩(wěn)定性較差的工作，甚至有些人為了鉆企業(yè)人事漏洞，達到自己目的就會選擇辭職。

2 誠信危機所體現(xiàn)的內(nèi)部控制問題

2.1 發(fā)展戰(zhàn)略局限

想為企業(yè)找準(zhǔn)市場的定位，前提是公司要提供什么樣的商品和服務(wù)。公司想要贏得市場，不僅要有過人的優(yōu)勢，還要懂得顧客需求，站在客戶的角度為客戶著想，某種程度上說，任何一個人都是管理者也是消費者。決策者不能單純?yōu)榱硕唐诙蛇^難關(guān)而做出暫時性決策，短期效益明顯就難免會有弊端。高層管理在做出戰(zhàn)略定位同時，要放眼未來，考慮此項決策的后期影響。制定確的戰(zhàn)略發(fā)展是可持續(xù)健康發(fā)展的起點。不得不說阿里巴巴為了度過2008年金融危機，選擇降低收費門檻，提高客戶數(shù)量，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不一，也為后期的欺詐及誠信埋下了禍患。

2.2 風(fēng)險識別和內(nèi)部控制風(fēng)險與管理不到位

風(fēng)險識別是指對企業(yè)面臨的各種潛在事項進行確認(rèn)。風(fēng)險識別是一個動態(tài)的、連續(xù)不斷、系統(tǒng)性的重復(fù)過程。阿里巴巴通過降低收費，提高客戶數(shù)量渡過金融危機，是一項短期內(nèi)立見成效的舉措。但是董事會應(yīng)該要有提前預(yù)知風(fēng)險的能力，要嚴(yán)格要求管理人員對客戶風(fēng)險進行識別和排查，考察客戶的信用、資質(zhì)、產(chǎn)品等是否符合要求，并要求及時評估和反饋，發(fā)現(xiàn)問題針對性解決。加強多方面的監(jiān)督，加大抽查力度。

投訴問題沒有解決，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險不及時處理。被欺騙的買家?guī)缀醵歼M行了投訴，但是各地監(jiān)督人員無作為，管理層不重視，僅啟用自動控制來解決問題。投訴案例從幾起達到幾十起，不去考慮其中緣由，不啟動發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理程序，沒有第三方進行調(diào)查，任其而為之，直到最后高達幾千起才意識問題的嚴(yán)重性。信用是一個企業(yè)做大做強的基礎(chǔ)，市場是絕不會容忍不誠信的企業(yè)。

2.3 內(nèi)部監(jiān)督和授權(quán)審批控制不完善

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制的實施情況進行的監(jiān)督檢查，旨在評價內(nèi)控有效性。欺詐事件的關(guān)鍵點在于銷售人員互相串通，監(jiān)督流程、交叉認(rèn)證和認(rèn)證體系三方失效。既然公司能夠考慮到從源頭嚴(yán)查供應(yīng)商資質(zhì)，就應(yīng)該有獨立的第三方對認(rèn)證人員進行監(jiān)督，防止流程變成空文，人員舞弊作假。而遺憾的是，總部也未對上交材料進行核實和抽檢。無論是董事會還是經(jīng)營管理層，顯然對于基層人員和基礎(chǔ)資料監(jiān)督不力。

總部授權(quán)一線銷售人員對供應(yīng)商進行審批，但沒有分部門確定工作職責(zé)權(quán)限。所有的人員都去認(rèn)證，導(dǎo)致權(quán)利統(tǒng)一，無法互相牽制和監(jiān)督。董事會除了授權(quán)審批以外，還應(yīng)不定期評價，進行有效監(jiān)督和不斷完善制度。如果董事會能夠早對銷售人員互相串通監(jiān)督和制止，相信后果不會這么嚴(yán)重。

2.4 績效考評制度和人力資源管理存在缺陷

式中，kxx為x方向滲透系數(shù)主值、kyy為y方向滲透系數(shù)主值、kzz為z方向滲透系數(shù)主值，m/d；h為承壓含水層水頭，m。

3 對于內(nèi)部缺陷所提出的針對性對策

3.1 電子商務(wù)的發(fā)展，交易誠信要從多方監(jiān)督和控制

電子商務(wù)的特點就是買賣雙方無法見面，單憑軟件進行問題咨詢和溝通4。而且對于阿里巴巴旗下項目淘寶、天貓里的店鋪，多數(shù)賣家進行刷好評和五星服務(wù)等不當(dāng)行為來吸引客戶，旨在搜索關(guān)鍵字后依據(jù)好評等進行排位，然后客戶會優(yōu)先選擇。雖然此種做法已經(jīng)被明令禁止但仍存在。需要獨立第三方對賣家進行監(jiān)督，而且采取嚴(yán)格措施，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不當(dāng)競爭行為，關(guān)店整改，嚴(yán)重者進行罰款或撤銷。對于一線認(rèn)證授權(quán)，要求相關(guān)人員禁止舞弊互通，實事求是認(rèn)證店鋪的相關(guān)資質(zhì)。無關(guān)品牌，要求一視同仁。尤其要重點審查藥品、食品等與安全有關(guān)商品。

3.2 董事會成員履行職能，定期抽查、評價、管理

董事會成員首先要求人品過硬，利益面前不動私心。定期履行職能，聽取大眾聲音，不定時抽查產(chǎn)品質(zhì)量，定期召開會議，審閱財務(wù)報表、銷售業(yè)績等，找尋原因，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。決定決策時要顧全大局，放眼未來，全方位考慮決策后果及風(fēng)險，具有提前預(yù)判風(fēng)險能力。一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險要針對性地解決，做到集中決策、牽制管理、互相監(jiān)督。建立健全發(fā)展戰(zhàn)略定位，分析企業(yè)核心競爭力，政策落實發(fā)展，不斷完善各項規(guī)章制度。

3.3 嚴(yán)查供應(yīng)商資質(zhì)，杜絕欺詐行為

針對銷售人員互相串通舞弊，應(yīng)不定時更換一線銷售人員授權(quán)認(rèn)證權(quán)利，實行人員權(quán)利流動和輪崗，要求獨立第三方進行考察。品牌商品應(yīng)派人前期實地考察工廠，中后期不定期抽查質(zhì)量。對待同類商品是否出現(xiàn)惡意壓價、山寨商品等行為。對于客戶退貨產(chǎn)品，不得二次銷售，但可作為員工內(nèi)部優(yōu)惠購買。雖然淘寶、天貓平臺都是個人注冊開店，而且流程簡單，無特殊要求。但是這樣的供應(yīng)商，才會導(dǎo)致客戶對不滿意產(chǎn)品進行退換貨。是否可以考慮天貓超市的經(jīng)營模式，統(tǒng)一配發(fā)貨。企業(yè)店鋪進行認(rèn)證，個人開店資質(zhì)進行嚴(yán)格審查，杜絕不規(guī)店鋪。對于授權(quán)審批程序要求落到實處，“交叉認(rèn)證”要有效執(zhí)行，一旦出現(xiàn)管理人員和銷售人員共同謀私利，集體欺詐，立即開除，絕不姑息。獨立第三方也要互相牽制，權(quán)力分散，做到不相容職務(wù)分離，定期將情況匯報董事會。

3.4 科學(xué)制定績效考評和薪金，完善人力資源政策

對于銷售人員占總員工66.7%的阿里巴巴來說，如何解決人員流動性大和薪金政策是關(guān)鍵。低工資、高提成的工資配比，可以轉(zhuǎn)變?yōu)榛竟べY和銷售業(yè)績激勵。即使沒有突出業(yè)績，也能保證基本生活，減輕工作重壓，減輕高利益欲望。同時也可以避免基本工資所帶來的消極怠工，科學(xué)的激勵政策使得員工積極創(chuàng)造效益。減輕管理人員和銷售人員利益掛鉤的比例。盡量做到指標(biāo)量化，兼顧公平，合理設(shè)置人員業(yè)績和部門效益的權(quán)重。

4 結(jié)語