他們認(rèn)為的虛的東西包括：財務(wù)制度、報銷制度、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析等。在他們看來這些東西，就是來控制他們的，就是來控制他們報銷的。

廠長招待客戶發(fā)生了2000元招待費，按照報銷制度廠長只能報銷1500元，但是廠長拿著總經(jīng)理已經(jīng)簽字的報銷單來報銷，財務(wù)能不報銷嗎？

財務(wù)部給總經(jīng)理講述如下報銷制度規(guī)定：1、嚴(yán)格控制按照《業(yè)務(wù)招待費報銷規(guī)定》待客用餐標(biāo)準(zhǔn)。2、嚴(yán)格執(zhí)行使用《待客用餐審批單》。外部招待必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。3、招待用煙酒視來訪單位人員級別而定。

總經(jīng)理說：“財務(wù)制度任何人都要執(zhí)行的，但是廠長招待的是貴賓，肯定也是要給報銷的，這個事情我來處理”

于是你高興的跑回財務(wù)室，以為此戰(zhàn)廠長以失敗告終。幾天后，廠長按照總經(jīng)理吩咐，拿總理簽字的兩個報銷單（兩張各1000元的報銷單）來報銷。此時財務(wù)傻眼了，似乎在管理層看來，制度是虛的，也是靈活的，也是為人服務(wù)的?？涩F(xiàn)代企業(yè)管理真的應(yīng)該認(rèn)為制度這些東西是虛的嘛？還是在這些虛的制度里面放進(jìn)去什么東西才能變得有靈魂，才能變成實的呢？

一、財務(wù)制度助長了報銷舞弊？

“你們財務(wù)不要左一個制度右一個制度，凈整些虛的東西，公司業(yè)績是干出來的不是寫出來的，還是要來點實際的”，廠長眼都沒瞧我，朝著總經(jīng)理方向說?？偨?jīng)理開始打圓場了，笑著說：“該完善的制度還是需要完善的，俗話說無規(guī)矩不成方圓嘛?！?/p>

廠長說出此番話，我并沒有感到意外，也沒有感到難受。和廠長打交道下來，他的“暴脾氣”看來不管在誰面前都是如此，只是在總經(jīng)理面前，語氣不那么霸道而已。

話說，當(dāng)時作為新入職公司財務(wù)負(fù)責(zé)人，在公司情況摸底之后，在管理層此次周例會上針對制造中心存在的一些問題（包括但不限于車間維修費用），提出完善相關(guān)制度。

當(dāng)然在例會之前，在匯報給總經(jīng)理之前，這些問題當(dāng)然私下已經(jīng)找過廠長溝通過。廠長的說辭主要是這些：“沒時間”、“從來都是如此”、“做不了”、“問題可以在會上提，總經(jīng)理也都知道，但是我告訴你沒法改”。

其實剛到公司一周，曾到車間了解一些生產(chǎn)情況，也找廠長要過一些生產(chǎn)工藝之類的資料。因為制造業(yè)要了解業(yè)務(wù)，肯定需要對生產(chǎn)熟悉?？墒窃诘谝淮谓佑|廠長就發(fā)現(xiàn)他對財務(wù)似乎很抵觸，眼神很輕蔑，語氣很冷漠。

有的時候讓人很奇怪，你說業(yè)務(wù)部門經(jīng)常說財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，但同時又怕財務(wù)懂業(yè)務(wù)。廠長那一刻也是如此，他認(rèn)為你財務(wù)要懂業(yè)務(wù)干嘛，但是到報銷審批時，你要了解一些情況，他又說“業(yè)務(wù)的事情，說給你們財務(wù)聽，你們也不一定懂?！?/p>

后來了解到，為什么廠長對財務(wù)有抵觸，原來是廠長和前任會計經(jīng)常發(fā)生吵架事件。最后前任會計負(fù)責(zé)人以退出結(jié)束和廠長的爭吵。

前任會計是個大姐，據(jù)說比較強勢，聽下面的會計說，大姐剛來的時候，按照其一貫風(fēng)格，先從各部門報銷作為其新官上任的第一把火，這火首先就燒到了廠長那里。前任會計當(dāng)然知道，在她之前財務(wù)地位比較低，以其認(rèn)知主要是財務(wù)負(fù)責(zé)人不夠強勢（以她的多年經(jīng)驗，財務(wù)負(fù)責(zé)人強勢，才能在關(guān)系錯綜復(fù)雜的民企混的開），所以她首先要讓各部門見識見識自己的“顏色”，讓各部門都有好“果汁”吃吃。

怎么讓各部門沒有好“果汁”吃？前任會計認(rèn)為發(fā)票是各部門必須和財務(wù)打交道的事情，而且審核發(fā)票又是財務(wù)掌握的“生殺大權(quán)”。

據(jù)說車間一個設(shè)備壞了，廠長直接叫外人的師傅過來維修，然后私人支付了800元給師傅（師傅沒有提供發(fā)票），廠長填寫了報銷單和轉(zhuǎn)賬記錄截圖到財務(wù)處報銷。大姐認(rèn)為不能給廠長報銷，一是沒有按照常維修流程（先申請后維修），二是沒有提供發(fā)票，沒有發(fā)票的一律不予報銷。

對于大姐的說辭，廠長后補了維修流程，但是發(fā)票沒法提供，因為確實無法提供發(fā)票。廠長找到總經(jīng)理說明這個情況，總經(jīng)理對于廠長這種經(jīng)?！跋葦睾笞唷钡男袨?，其實早就看在眼里，只是沒有一個“背鍋俠”出來，現(xiàn)在新來的財務(wù)負(fù)責(zé)人提出來了那就讓她去解決這個問題吧?？偨?jīng)理打哈哈說：“咱們現(xiàn)在現(xiàn)在要按照規(guī)的來，新來的財務(wù)大姐說的也沒錯，沒有發(fā)票，其實需要多交25%的所得稅，相當(dāng)于成本提高了?！?/p>

也就是按照前任財務(wù)大姐說的，廠長800元報銷，實際只能報銷600元（800*0.75），沒有發(fā)票需要扣除25%所得稅調(diào)整的金額。

廠長當(dāng)然不干，他這個暴脾氣哪里聽得了受得了這個。幾天之后，廠長又拿著維修單來報銷了，這次廠長見招拆招，財務(wù)不是說沒有發(fā)票只能報銷75%嗎？這次維修實際發(fā)生金額1000，廠長叫維修師傅開單1350元，轉(zhuǎn)賬給維修師傅1350。按照財務(wù)規(guī)定，扣除無票支出費用，廠長可以拿到比實際報銷還多一點。

財務(wù)大姐也不傻，又出臺制度，說一個人一個年度，只能報銷無票支出三次，超過三次無票報銷一律不予支付。廠長看財務(wù)是和他杠上了，于是后續(xù)通過代開或者找其他發(fā)票，其他方式來報銷。因為廠長是要拿到實際報銷金額，所以代開或者其他途徑購票多發(fā)生的支出也會加在發(fā)票內(nèi)。一來二去，廠長和財務(wù)大姐的交鋒，看上去廠長和財務(wù)大姐都贏了，公司輸了，實際上是廠長和財務(wù)產(chǎn)生隔閡，公司費用管控成為形式，最后不管是公司還是個人全盤皆輸。

很顯然，前任大姐燒“發(fā)票”這把火，最后把自己燒著了，留下的是以上公司員工之間關(guān)于她和廠長之間的“八卦”。

所以，廠長對我的到來，自然也沒有什么好印象，甚至把對前任的怨氣撒在我這個繼任者身上。因此當(dāng)我提出完善維修成本管控制度時，這在廠長看來都是虛的，沒用的，因為財務(wù)天天就是發(fā)票制度，報銷制度，可是在他看來，這些制度反而可以讓他合理合規(guī)的多報銷。所以廠長認(rèn)為財務(wù)天天左一個制度，右一個制度都是虛的，甚至是推高了公司的費用。在廠長看來，他跟著老板多年，也不想亂報銷，但是財務(wù)制度逼著他多報，逼著他拿其他發(fā)票報，而他本來只想拿到屬于自己的報銷費用。廠長在想財務(wù)制定的制度這么多問題，銷售部那幫人精，指不定通過報銷拿走了本不屬于日常發(fā)生的費用。

二、捆綁利益，分享利益，才能贏得利益。

所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！币虼?，公司里面任何制度包括財務(wù)制度，如果只是站在權(quán)力方面，去命令，去禁止，去罰款，這種制度只是在一步步挑戰(zhàn)的是人性，最后失掉的是公司的利益。所以，只有捆綁利益，分享利益，才能贏得利益。

在那次例會上，基于對前任會計與廠長沖突事件的了解，基于現(xiàn)有報銷制度的了解。同時會議前和總經(jīng)理深入溝通過此問題，其對我提出的制度完善，沒有反對但也沒有非常支持，只是說：“先試試吧，先看能否推動下去吧”。其實我也知道，在總經(jīng)理看來，我作為新來的財務(wù)負(fù)責(zé)人，通過與廠長溝通也觀察觀察我的溝通能力、工作能力、協(xié)調(diào)能力，而且總經(jīng)理還有一個算盤，那就是廠長這脾氣是越來越見漲，廠長作為跟隨董事長一起打拼的元老，你說他工廠精細(xì)化管理多牛也不見得，而且脾氣火爆導(dǎo)致制造中心管理層流動性極大，同時和其他部門（采購、銷售、研發(fā)、財務(wù)）也經(jīng)常發(fā)生沖突，甚至有時候不把總經(jīng)理放在眼里，總經(jīng)理作為董事長的親戚，對于廠長的做法只能睜一只眼閉一只眼，但是要是能通過什么渠道讓他服從管理，也是一件好事情。

因此在這種企業(yè)氛圍下，很多制度推行都有各方自己的考慮，這些考慮包括各自小心思，包括各部門之間的恩怨，就是不包括公司最高經(jīng)濟(jì)利益。但是公司目的就是為了盈利，各部門的考慮應(yīng)該為最高經(jīng)濟(jì)利益服務(wù)，但是很可惜，在某些小心思面前扭曲變形了。

所以在那次例會上，我提出費用管控要從預(yù)算開始。廠長直接笑出聲，原來在前前任會計來的時候（也就是會計大姐之前的那位財務(wù)負(fù)責(zé)人），也推行過預(yù)算。

廠長說：“什么預(yù)算，之前不是搞了一年嗎？拿東西就是你們財務(wù)部的數(shù)字游戲，搞一堆表格填來填去，浪費時間浪費精力。我無論什么時間都是那句話，我們這個行業(yè)，不要搞這些虛頭巴腦的東西，你們財務(wù)幫老板把錢看好，及時收回客戶貨款，每月定時支付公司，按時支付供應(yīng)商貨款。”

其他幾個部門領(lǐng)導(dǎo)也是點頭示意，都認(rèn)為預(yù)算都是浪費時間和精力，大家有這個時間多干點活，不要搞這些虛的。公司這么多年沒有預(yù)算，最初幾年連會計也沒有，不也走過來了嗎？

前前任會計（會計大姐之前的）推行的維修費用預(yù)算，是根據(jù)每年銷售收入占比，預(yù)算一個維修費用總額。這個預(yù)算數(shù)據(jù)，我在相關(guān)資料里面也看到了。推行預(yù)算那段時期，維修費用隨著營業(yè)收入水漲船高，似乎預(yù)算是給各部門分配花錢的東西。在各部門看來，預(yù)算最后變成了：“年初搶指標(biāo)，年末搶花錢”。

這種預(yù)算的問題，在管理上有人叫做“杰克·韋爾奇死結(jié)”。所謂杰克·韋爾奇死結(jié)：是指通用電氣前總裁杰克·韋爾奇曾對預(yù)算管理深惡痛絕，“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低績效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標(biāo)?！?/p>

對于廠長和各部門主管的思考，其實我在和面試時，就和總經(jīng)理溝通過，我就提出為什么要招專業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人？如果公司目前有幾個算賬和報稅的會計能滿足管理層對于會計的需求，為何還需要招財務(wù)負(fù)責(zé)人？

總經(jīng)理說，近年以來，公司所處行業(yè)競爭壓力越來越大。按照開源節(jié)流來講，開源越來越難，節(jié)約則找不到辦法，而且深圳園區(qū)租金、人工工資越來越高，傳統(tǒng)的向從基層員工頭上摳扣利潤，向稅局頭上偷漏稅，向日常報銷摳利潤等方式只會反噬企業(yè)。所以必須向管理要利潤，向生產(chǎn)經(jīng)營要利潤。

當(dāng)其他管理層都等著看我笑話，因為在他們看來什么預(yù)算，什么發(fā)票，什么制度，都是虛的。你們財務(wù)不了解業(yè)務(wù)怎么搞管理，怎么可能搞好管理。這似乎也印證了為何當(dāng)下所謂“業(yè)財融合”被眾多財稅人和培訓(xùn)機構(gòu)推崇。但是和各業(yè)務(wù)部門了解，他們似乎又不愿意讓財務(wù)了解業(yè)務(wù)，怕財務(wù)管控太多，管控太細(xì)。

這種局面，其實也是目前總經(jīng)理面臨的問題，一堆管理層對于現(xiàn)代企業(yè)管理有各種拒絕的理由，他們還是強調(diào)個人經(jīng)驗，強調(diào)過往的工作習(xí)慣。總經(jīng)理也知道，在以前處于高毛利時代是管用的，因為那時候公司屬于賣方市場，不缺客戶，生產(chǎn)什么客戶就需要什么。各部門管理層和廠長不需要管理，也能勝任崗位工作。今時不如往日，現(xiàn)在是買方市場，企業(yè)以產(chǎn)品和服務(wù)說話，各部門管理層和廠長還認(rèn)為過去的成功靠的是他們的經(jīng)驗，拿他們的經(jīng)驗來面對當(dāng)下市場環(huán)境肯定是不行的。

見各部門以看笑話的方式面對著我，總經(jīng)理在例會上說：“企業(yè)的改善首先要從管理層意識改變開始，而不是坐以待斃，有辦法總比沒有辦法強。財務(wù)部把你的方案和大家說說看，大家也一起討論一下”

我那次例會就以維修費用舉例。

首先，通過把最近三年車間維修費進(jìn)行匯總，梳理了每年維修費，匯總了每月平均維修費、最高維修費、最低維修費。同時對于維修費用背后的維修性質(zhì)進(jìn)行劃分，區(qū)分日常維修和突發(fā)性維修。分解日常維修費用的明細(xì)，按照各單位維修范圍對整體目標(biāo)進(jìn)行分解，逐一進(jìn)行降低。也就是我當(dāng)時的目的是把預(yù)算和收入掛鉤的方法廢掉，轉(zhuǎn)為按照業(yè)務(wù)動因或者叫業(yè)務(wù)活動出發(fā)。

其次，年初各生產(chǎn)部門，基于維修計劃、維修方案、設(shè)備使用情況，設(shè)備歷史維修記錄，以及固定和非固定維修計劃制定維修費用預(yù)算（包含預(yù)算突發(fā)性維修項目）。當(dāng)然其預(yù)算不一定要多么準(zhǔn)確，而是最開始擺脫以前在營業(yè)收入預(yù)計上乘以一個維修指標(biāo)的方式。

然后，強化對業(yè)務(wù)過程的關(guān)注，業(yè)務(wù)過程關(guān)注不只是每月根據(jù)實際發(fā)生維修和預(yù)算做一個對比，而是基于對維修業(yè)務(wù)了解，進(jìn)行財務(wù)視角介入。包括但不限于以下兩點:

（一）實施措施

1、推行點檢定修管理，規(guī)范點檢作業(yè)，做好運行趨勢記錄，做到對事故預(yù)知預(yù)控；

2、加強大型、關(guān)鍵設(shè)備管理，規(guī)范運行操作、建立運行參數(shù)數(shù)據(jù)庫及臺賬，分類管理；

3、做好事故處理應(yīng)急預(yù)案，詳細(xì)制定搶修方案和搶修流程，縮短事故時間；

4、加強設(shè)備管理人員專業(yè)培訓(xùn)，提高專業(yè)技能和分析故障水平，縮短處理故障時間；

5、做好事故件聯(lián)合儲備工作，做到資源共享及時應(yīng)對突發(fā)故障造成的備件供應(yīng)不足問題；

6、制定考核措施，對超指標(biāo)的單位進(jìn)行嚴(yán)厲考核。

（二）維修質(zhì)量成本

建立維修與質(zhì)量成本掛鉤的數(shù)據(jù)分析表單，分析維修是否造成其他質(zhì)量損失。

維修質(zhì)量成本

至于為什么要建立維修費用的過程管理，而且要將維修費用與質(zhì)量成本掛鉤。這是因為任何費用都是有一定目的的，維修費用的目的就是維持設(shè)備常運轉(zhuǎn)，讓機器生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，而不因為未及時維修或者維修不恰當(dāng)導(dǎo)致生產(chǎn)浪費，進(jìn)而產(chǎn)品品質(zhì)問題。從這個維度來說，維修費用管控可能不一定是降低費用，有可能提高維修費用也是可能的。（說明此前應(yīng)該維修的機器設(shè)備沒有得到維修）

最后，就是利潤捆綁利益，分享利益。因為管理如果只是管，不去理順利益，那么最終會被反噬。

其實剛開始在車間了解業(yè)務(wù)后，加上對歷史維修數(shù)據(jù)了解。我發(fā)現(xiàn)維修費居高不下，主要是：各工序綜合故障率較高，主要體現(xiàn)在管理存在漏洞、人員技術(shù)水平差、人力不足、責(zé)任心不強等方面，設(shè)備故障停機直接影響到生產(chǎn)組織。但是這些問題，我并沒有在那次例會上說，也沒有給總經(jīng)理打小報告。如果我這么做了，很顯然我就會被踢出局。而且這些問題說不定總經(jīng)理都知道，那么他會怎么解決呢？你去財務(wù)去專門車間管理工人？還是財務(wù)把廠長的事情干了？

所以，只能通過利潤捆綁，分享利益的方式，讓車間及作業(yè)人員改善日常生產(chǎn)活動，改善維修活動，才能最終達(dá)到降本增效的目的。比如歷史最高維修費用200萬/年，歷史最低維修費用150萬，其中必然有水份，甚至一些回扣。那么在第一點基于作業(yè)預(yù)算的前提下，制造中心預(yù)算時還可能在里面注水，但是沒關(guān)系，改善不可能一步到位，也不可能一天到位，可以通過不斷推動，步步為贏的方式改善，比如設(shè)定分層目標(biāo)：必保值180萬、目標(biāo)值170萬、理想值150萬。然后改善的業(yè)績拿出一部分，比如三七開（三分給部門獎勵），然后下一個考核期間（季度或者年度）指標(biāo)可以是：必保值170萬、目標(biāo)值150萬、理想值140萬。當(dāng)然不能任何改善都有一個區(qū)間，都有一個底線，就像采購降本一樣，不是一直可以每年都降多少的，最終降下去可能就會造成產(chǎn)品質(zhì)量存在問題。